出人意料的工作动机

发布人:hbrw    发布时间:2014/6/5 19:34:24    浏览次数:1461

出人意料的工作动机

Dan Pink  

让完成工作本身作为一种奖励!

我当人力资源负责人时,有些工作岗位流动率比较高,比如户外广告摄影师,主要工作是给客户交报告,证明我们的广告如期上刊了。这种机械辛苦的工作可想而知。但了解到大多数摄影师都会自己修图做设计,所以我们把另一个工作岗位平面设计师与之二合一,变成一个全新的职位,新职位充满创意和挑战,从被动报告,到主动设计方案说服客户在哪选址做户外广告,如何做广告,于是流动率大幅降低,士气高涨,个人工资提升以及公司整体劳动成本下降,都印证了如下的文章。(张明晶)

        首先是一个重要的举例,蜡烛问题。这是在1945年,由心理学家Karl Duncker所创造的,在行为科学中被广泛应用。情况是,假设我是实验者,我带你进入一个房间,给你一根蜡烛,一些图钉和火柴,告诉你说,“现在,尝试把蜡烛固定在墙上,让烛泪不要滴到桌上”,你会怎么做?


     许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上,行不通。有些人想到他们可以点燃火柴,熔化蜡烛的底部,尝试把它黏在墙上。好主意,但行不通。差不多过了五到十分钟,大部分的人便会想出解决办法,就像图片上那样,重点是克服“功能固着”。当你看到盒子,你不过把它当成装大头针的容器,但它还有其他功能,那就是作为放蜡烛的平台。


    现在我想告诉你另一个实验,利用蜡烛问题,由普林斯顿大学的科学家Sam Giucksberg所做的实验。这实验让我们看见动机的力量。

      他将参与者聚在一处,告诉他们“我要开始计时,看看你们能多快解决这个问题?”他对其中一群人说,“我只是想取个平均值,看一般人需要花多久的时间,才能解决这样的问题。”他提供奖励给另一群人,说“如果你是前25%最快解决问题的人,就能拿到5美元,如果你是今日所有人里解答最快的,你就有20美元”(由于年代问题,换算一下钱其实不少)。问题是:有奖励的这群人比另一群人的解题速度快了多少呢?答案是:平均来说,他们反而比第一群人多花了三分半钟。整整三分半钟。这不科学,不是吗!这个实验不太对劲吧?对吗?

    如果你想要人们做得更好,你便给他们奖赏,对吗?红利、佣金,他们自己的真人秀,赋予他们动机,这就是商业法则。但实验里却不是这样,奖励是为了增强思考能力及创意,但事实却是相反,它阻断了思考和创意能力。

    有趣的事情是,这个实验不是误差,它被一再重复,在过去的四十年间,这些不同的诱因——如果你这样做,你就会得到那个——在某些情况里是可行的。但在许多任务中,它们不是没作用,更有可能产生反效果。这是在社会科学中一项最有力的发现,同时也是最为人忽略的。

    过去两年,我研究人类的动机,尤其是那些外部的激励因素,和内在的激励因素,我可以告诉你们,两者相差悬殊。如果你使用科学方法查证,你会发现,科学知识和商业行为之间有条鸿沟我们必须要注意的是,我们的商业机制,想想这些商业的协议和假设,我们如何激励人心,如何运用人资,全是以这些外部激励因素作为基础——打手心、给块糖,对许多20世纪的工作来说是可行的,但面对21世纪的工作,这些机械化的、奖罚分明的做法,已经不管用了,有时更招致反效果。

    让我呈现我想表达的——Clucksberg做了一个类似的实验,这次他给了他们一个比较不同的问题,像这个图里面的新蜡烛问题。(铁钉被放在了盒子外面)相同的,我们这边要的是平均时间,而那边,则给他们不同的诱因,结果呢?这次,有诱因的那组人远远地胜过了另一组人,为什么?一旦我们把图钉从盒子里拿出来,问题就变得相当简单,不是吗?假设在这个情况下,奖励就变得非常有效。

     在规则简单,目标明显的情况下,奖励产生了作用,让我们集中精神,变得专注。这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故。当我们面对的工作是范围狭窄,你能清楚见到目标,向前直冲时,奖励便非常有效。但在真正的“蜡烛问题”中,你不能只是这样看(只看眼前那一小块地方),解答不在这里,你需要四处找寻,奖励却令我们眼光狭隘,限制了我们的想象力。

    让我告诉你们这个问题的重要性。在西欧、亚洲的许多地方,北美洲、澳洲白领工作者比较少处理这种问题(新蜡烛问题),更多是蜡烛问题。那些例行的、常规性的、左脑式的工作,一些会计、一些财务分析、一些电脑编程,变得极为容易外包,变得自动化。软件能处理得更快,世界其他地方的低价供应商能以更便宜的成本来完成,所以更重要的是右脑的创意,概念式的能力。

    想想你自己的工作,你所面对的问题,甚至是我们今天我们所谈论到的问题,这些问题——它们有清楚的规则,和一个简单的解答吗?不,它们的规则模糊,解答,如果有解答的话,通常是令人意外而不明显的。在这里的每个人,都在尝试解决他自己的“蜡烛问题”。对所有形式的“蜡烛问题”,在所有领域,这些“如果-那就”的奖励,这些在商业世界里无处不在的奖惩系统,其实没用。

    这简直让我发狂,重点是,这不是一种“感觉”,这也不是哲学。我是个美国人,才不信什么哲学呢!这是真相。让我给你们一些例子,Dan Ariely,一位当代伟大的经济学家,他和三位同仁,对麻省理工学院的学生做了一些研究。他给这些学生一些游戏,一些需要创造力的游戏,需要动力和专注,依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励(小、中、大)。结果呢?只要是机械形态的工作,红利就像我们所认知的,奖励越高,表现越好。而涉及认知能力的工作,则奖励越高的表现越差。哪里都一样。

    用胡萝卜来吸引人,或是用大棒来威胁人?我们需要一种新做法,这个新方向讲求内在的诱因,我们想做是因为它能改变世界,因为我们喜欢,因为它很有趣,因为它能影响的范围很广。在我心里,这种新的商业机制,围绕在三个基础之上:自主性(autonomy),掌控力(mastery)和使命感(purpose)。自主性,想要主掌自己人生的需求;掌握力,想要在举足轻重的事情上做得更好的欲望;使命感,希望我们所做的事情是为了更高远的理想的渴望。

    今天我只是想提到自主性,20世纪产生了管理学的想法,管理学不是自然发生的,管理学像是——它不是一棵树,而是个电视机。对吗?有人发明它,不代表它永远都好用。传统的管理学概念是好的,如果你需要的是服从。但如果你想要员工全心投入,那么,自动自发更好。

    有关自动自发,让我给你一些革命性的例子。——这样的例子不多,但你可以发现一些有趣的事情正开始发生,它代表着付给人们合理与足够的工资,让钱不再是问题,然后给人们很大的自治权。有谁听过一家叫Atlassian的公司?这是一个澳大利亚的软件公司,他们做了一件很酷的事,一年有几次,他们跟公司里的软件工程师说,“接下来的24个小时,去做你自己想做的事,只要它和你每天的工作无关,随便你要做什么都行。”这些工程师便利用这些时间,写出一套有趣的编程,优雅地包装这些想法,在那天的最后,在这个全员到齐、万众一心的会议中,对他们的组员和整个公司介绍他的发明。他们叫这为“联邦快递日”,因为你必须在隔夜交出你的作品。

    这个想法很聪明,在高度自主的一日中,他们做出了很多软件编程的革新,之前根本没人想到的,这个计划的成功,让Atlassian更进一步的发明了“五分之一时间”,谷歌把这个想法发扬光大,工程师可以用五分之一的时间,做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和作法,就是这样,完全的自主权。诚如大家所知,在谷歌,一年中有一半的新商品,都来自这“五分之一时间”,像Gmail和GoogleNews。

    让我们给你们一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”,简写是ROWE,由两个美国分析师所创造,用在十多家北美公司上。在ROWE中,人们没有日程表,他们想来就来,他们不需要在特定时间到公司,任何时间,他们只需要把工作完成,怎么做、何时做、在哪里做,都取决于他们自己,甚至连开会都是选择性的。结果呢?几乎所有公司的生产力都提升了,工作投入度提升,工作满意度提升。在座的某些人可能会说“恩,听起来不错,就是太理想化了。”我说“错了,我有证据。”

    在90年代中,微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划,他们使用了所有正确的诱因。所有的诱因。他们付钱给专业人士,让他们写和编辑这些文章,收入颇丰的主管们监督着整个计划,确定它不会超过预算和时间。几年后另一个百科全书计划开始了,完全不同的模式,为了兴趣而作,没有人能拿到任何一毛钱,因为自己喜欢做而做。如果你在十年前,到一个经济学家那里去,对他说“我有两种撰写百科全书的模式,拿来相比,谁会赢?”

    十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家,在这个地球的任何角落,能够预知维基百科的模式,这是一个两种模式之间的世纪战役。动机的阿里与弗雷泽之战,是吗?内在动机和外在动机,自主性、掌控力、使命感和胡萝卜和大棒,谁赢了?内在动机和自主性、掌控力、使命感,获得了压倒性的胜

    结论是,科学知识和商业行为之间有条鸿沟。

    一:这些20世纪的奖励,这些我们当作商业中自然部分的诱因,是有用的。但意外地只在一个非常狭窄的情况下。

    二:这些奖励往往会破坏创造力。

    三:高绩效的秘密,不是奖励和惩罚,而是看不见的内在动力。让人们为了自己而做的动力,让人有使命感的动力,最好的是,我们了然于心。

    科学不过是确认了我们心里的声音,如果我们改变科学知识和商业行为之间有的那条鸿沟,如果我们把我们的动机,对诱因的想法带进21世纪,如果我们越过懒惰的、危险的、理想化的胡萝卜和棍子的想法,我们可以强化我们的公司,解决许多的——“蜡烛问题”。那么或许,我们便能改变世界。