来源：【美国《哈佛商业评论》双月刊2023年1-2月号文章】
题：重新思考员工最看重什么
副题：除了弹性工作制之外，你可以为员工提供更多
作者：马克·莫滕森，埃米·埃德蒙森
许多领导者认为，吸引和留住人才的秘诀很简单：只需问他们想要什么，然后满足他们。问题是，这种方法往往针对的只是员工最看重的工作条件当中的物质方面，这对留住员工的持久影响最小。
公司应当注重员工的长期发展，在物质侍遇、成长机遇、关系人脉以及意义与目标之间取得平衡。
留住员工四大因素
“大辞职潮”和竞争激烈的劳动力市场，使吸引和留住人才成为雇主面临的严峻挑战。为了留住员工，许多雇主采取了一种简单的策略：问员工想要什么，然后尽力满足。
尽管这种简单的应对方式很吸引人，但它可能是一个陷阱。这种策略侧重于关注新老员工眼下最关心的工作条件的物质方面。过去，最重要的问题往往是薪酬，但最近变成了弹性工作制——特别是远程办公和混合办公。尽管物质待遇是最容易拉动的杠杆，而且会立即受到欢迎，但很容易被竞争对手照搬，而且对员工留任的影响最不持久。过度依赖物质待遇可能导致一场雇主为争夺人才竞相加薪的恶性竞争。
还有一种更好的办法——可以改善招聘、留住员工，并将领导者和员工的关注焦点从他们眼下想要的东西，转移到他们为组织和自身打造一个长期繁荣的未来所需要的东西上。这种策略涉及对员工价值主张的设计与落实，是一个由四个相互关联的因素组成的系统。
物质待遇包括薪酬、办公场所、位置、交通补贴、计算机设备、弹性工作制、上下班时间和福利。发展和成长机遇包括组织帮助员工获得新技能并在劳动力市场上变得更具价值的所有方式，比如通过承担新工作、轮岗、培训或晋升。
关系和人脉是指加入一个更大群体所带来的好处，包括因为你是谁而得到赏识和重视、相互之间的责任感以及社会关系。关系和人脉的基础是一种激励文化，允许人们坦率地表达自身观点，并产生归属感。
意义与目标是指组织存在的理想理由。组织的意义和目标与员工希望改善当地和全球社会的愿望相一致。他们解答了一个核心问题，即员工为什么要做这份工作。
系统考量如何留人
领导者需要从整体上看待这些因素，以确保对一个因素的关注不会损害另一个因素。以员工当前最重要的诉求之一“允许远程办公”为例。虽然初级员工可能会为在家工作感到兴奋，但他们也意识到这样做是有代价的。青年研究机构世代实验室最近询问了544名美国大学生和应届毕业生，如果他们远程工作，他们会怀念什么？74%的人提到了办公室人脉，41%的人说是师徒关系。
一名人力资源高管告诉我们：“担心员工流失，高管层一直告诉我们‘用钱留人’。但他们需要问的是‘我们怎样才能帮助他们发展？怎样才能令他们有追求目标？’”一些研究证实了这一观点。例如，多伦多大学的一项研究发现，人们会为了有意义的工作而接受较低的薪水。
其他研究也都强调了过于关注物质待遇的危险。微软和加州大学伯克利分校的研究人员分析了61182名微软美国员工在2020 年上半年的电子邮件、日历、消息、视频和音频通话以及工作时间，发现远程工作使他们的关系更加孤立，合作减少。而工作关系对很多员工来说意义重大。我们采访了一位年轻的计算机科学家，她最近离开了一家大型金融服务公司的诱人职位。她明确表示，离职是因为该公司在家工作的政策意味着没人在办公室。她跳槽到一家科技公司，该公司要求员工每周至少四天在办公室。
在许多公司，这四个因素是分开管理的。例如，人力资源部负责增长和发展，首席执行官则负责目标。企业也倾向于按顺序解决这些因素：先是提供有竞争力的薪酬吸引新员工，然后强调自己的发展机会以留住现有员工。这种方法忽略了一个因素的变化对其他因素的影响。
以一家软件公司发生的事情为例。新冠疫情平息后，首席执行官和其他高管希望员工全都回到办公室办公。但员工调查显示，人们并不想回来。高管们让步了，但过了几个月发现，员工敬业度评分受到影响。员工在接受采访时表示怀念见到同事的感觉，他们的“归属感”消失了。随着敬业度评分继续下降，管理层发现，尽管人们得到了他们表面上想要的东西，但他们并没有那么幸福。高管们意识到，他们没有考虑到随着时间的推移，远程工作可能影响员工对人脉的感受。
尽管当一家公司只看重物质待遇时，问题最常见，但其他因素也会引发问题——这是联合国儿童基金会(UNICEF)最近发现的。说到吸引人才，联合国儿童基金会拥有可以说是世界上最有说服力、最能激励人的目标之一：保护全世界的儿童。不足为奇的是，这一使命长期以来一直是招聘和留住人才的主要资产。但在2018年和2019年进行的调查显示，该组织为了这一使命而“不惜一切代价取得成果”的文化鼓励了霸凌和骚扰行为，导致许多人离职。在我们与联合国儿童基金会官员的讨论中，他们认识到，通过孤立地宣传令人难以置信的宏伟目标，该组织无意中创造了一种有毒的文化。这种认识促使他们采取了些举措，以平衡目标与员工发展和人脉群体之间的关系。
有助机构长期繁荣
正如这两个例子所表明的那样，有效和持久的员工价值主张需要将这四个因素视为一个综合系统中相互依存的部分，从而可能产生协同效应。另一家软件公司的首席执行官的经历印证了这一点。2021年初，他认识到需要种多层次的方法来吸引员工。他制定的混合工作新政策的内容异常全面。他一开始就重新强调了公司的目标：共同解决问题，创造一个更美好的世界。公司高管经常谈及公司所做的工作为何很重要，以及各个岗位的员工如何做出贡献。该公司还推出了领导力发展项目，培养支持学习、心理安全和协作的内部文化，并提供了一系列成长和发展的机会，明确了人们在组织中晋升的路径。
至关重要的是，这位首席执行官认识到，该计划中的各项要素是相辅相成的。例如，虽然学习文化显然支持个人的成长和发展，但对协作的关注促进了点对点指导、最佳实践分享和其他形式的联系。员工调查显示，更新后的目标使企业文化更具活力。在解决了这些因素后，该公司才开始关注与远程工作相关的物质待遇。新政策要求员工每周在办公室办公两到三天；具体的到岗日期和工作节奏由各个团队自行决定，而公司则加倍努力改善全球各地办公室的环境，使其对员工更具吸引力。
系统看待员工最看重的事情从而使员工留任，有助于避免恶性竞争，让公司的员工价值主张更难以被模仿，还有助于降低经理与下级之间即“我们与他们”之间的紧张关系。这能够使一个组织发生转变，从对眼下的需求作出反应——不论是签约奖金还是远程工作，变成创造一个使员工充分发挥潜力的环境。这是建立一个长期繁荣组织的关键所在。
